NGO将成熟的解决方案交接给政府，关键在于这五点｜集合影响力

"集合影响力对各参与方，包括非营利组织、政府和资助者等，都提出了新的要求。
非营利组织若将成熟的社会解决方案交接给政府，有利于扩大其服务范围，并发挥长期的社会影响力。
本文以非洲的一家非营利组织“抵达乡村”（VillageReach）为例，该组织致力于改善撒哈拉以南地区的医疗服务质量，其推出的项目免费健康热线解决了医疗保健的“最后一公里”难题， 通过和合伙人、捐赠人以及政府公共部门合作，逐步将项目所有权交接给政府，从而将卫生保健系统的覆盖面扩展到当地各个社区、并大幅提高了当地的卫生质量。
为了提高成功交接的机会，组织或许可以做以下五件事：持续评估交接的准备情况、增加有评估和支持能力的岗位、逐渐退出 、保持资金来源的灵活性、风险对标。"

议题编辑：刘新童学术顾问：尹珏林作者：布武扎伊·马加齐雷、梅丽莎·韦斯特、艾米莉·劳伦斯、朱莉娅·盖雷特、芭芭拉·琼斯·辛格译校：田恬、胡天韵

▲2018年，马拉维卫生和人口部长阿图佩莱·穆卢齐、埃特尔公司合作伙伴和驻马大使接听热线电话。（维拉格拉赫摄）

2018年2月的一个雨天，站在政要、合作伙伴、捐赠者和社区成员中，我们突然意识到我们的一个健康项目终于落地了。当马拉维前卫生和人口部长阿图佩莱·穆卢齐（Atupele Muluzi）为新的政府大楼揭牌时，我们明白我们开发的国家卫生热线的运营工作将在那里继续。

随着揭牌仪式的演讲一个个进行，项目的交接也在一点点完成。穆卢齐曾表示，该计划是“马拉维实现全民医疗保险的重要组成部分”，但我们是否准备好交出我们酝酿了近10年的解决方案的关键部分？什么时候交接合适？以及我们如何知晓？

虽然“可持续”一直是发展界的一个时髦词，但长期的社会影响力之路并不总是明朗的。可持续的社会影响力成功的关键，通常取决于一个组织支持政府的能力，因为政府承担并最终拥有持续运作和项目管理的责任。如果政府做不到（或者说，不能支持政府办到），那么解决方案及其对社区的积极影响可能会消失，或永久需要外部资金支持。

在我们的组织VillageReach寻求改善撒哈拉以南非洲地区获得医疗保障的质量时，我们正在努力解决如何通过与公共部门合作解决创新最大化和维持创新的问题。

我们上面提到的项目——Chipatala cha PaFoni（CCPF），最初专注于为马拉维南部巴拉卡农村地区提供妇幼保健信息，但通过和合作伙伴、捐赠者和政府机构的广泛合作，项目服务已经覆盖到包括传染病、水资源、卫生设施体系以及营养在内的整个健康相关的领域。

该项目还于2017年推出了有利于青少年的健康服务，让年轻人拥有更多机会，从而获得性和生殖健康信息。

如今，马拉维的卫生和人口部正处于将CCPF这一的项目完全转变为政府所有的最后阶段，其中，VillageReach已经支持这一过程两年有余。我们从工作中学习的一个重要经验是，从一开始就要对政府所有制进行规划。

尽管我们的项目从地区层面而非国家层面开始，但参与该项目的每个人都有一个共同的目标：最终以国家政府的所有权来实现项目发展。

然而，弄清楚何时以及如何从执行者的角色中退出是很复杂的。为了获得对我们执行过程的信心，并为未来的交接提供信息，我们查阅了现有文献，并与负责交接的专家进行了交谈，从而制定一个框架来指导我们今天的工作，并且这个框架对其他组织来说可能会派上用场。下面是一个概述，以及我们如何将其应用于CCPF政府交接之中。

01定义框架

我们框架的核心思想是，解决方案必须存在于“支持环境”中。支持环境包括外部条件，例如一个国家的政治稳定程度、政府独立性和经济繁荣程度。在非政府组织或私营部门合作伙伴退出后，以上每一项都会对政府能否成功地维持解决方案产生重大影响。

虽然这些外部因素通常不在大多数组织的控制范围内，但对它们进行监测可以为决定如何投入时间和投入多少资源提供信息，目的是尽量减少它们对政府维持项目能力的负面影响。

我们正在使用如PESTEL框架等工具，帮助确定可能影响项目成功的外部因素，并仔细研究来自美国国际开发署、世界银行、世界卫生组织和其他机构的资源，以便更好地了解向政府交接解决方案时的政治、经济和社会背景。

注：PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

例如，马拉维政府做出了支持孕产妇、青少年和儿童健康的高级别政治承诺，但作为一个低收入国家，其用于公共卫生的资金有限。因此，降低成本至关重要。据此，VillageReach最初与电信供应商Airtel（马拉维两大移动服务提供商之一）签订了谅解备忘录（MOU）。

自2015年签署谅解备忘录以来，Airtel已经承担了热线所有来电和宣传短信费用，允许来电者通过任何Airtel电话免费拨打CCPF热线。作为交接过程的一部分，政府目前正在与Airtel共同管理谅解备忘录中的事项。

▲当组织评估社会解决方案是否准备好交接政府时，他们应该同时考虑外部环境和每个解决方案要素。（插图The Medium）

我们框架的第二个层面结合了解决方案成功所必需的所有要素，这些要素与支持环境不同，在执行组织的控制范围内。我们称之为“整合型解决方案”，它包含六个要素：

01项目设计

这包括管理和操作解决方案所需的标准操作程序、指南、模板以及工作和技能描述。我们正在开发一个工具包，专门用于帮助政府管理CCPF。

02可调用资源

这包括交接、运行和坚持解决方案所需的财务和人力资源，以及建筑物和设备等基础设施。对于CCPF，我们支持政府与电信供应商Airtel之间的谅解备忘录的制定，以确保该公司继续承担拨打热线电话的费用。

03财务管理

包括制定和管理预算，估算和管理成本，以及及时支付资金。这一过程对于准确了解哪些预算需要多少资金从而确保业务继续进行非常重要。

04政府战略

包括支持解决方案移交、运行和维护的部门（在我们的例子中是卫生部门）和相关政府战略。对于CCPF，我们需要确保这些与马拉维卫生部门更广泛的战略计划相一致。

05政策与合规

这些是影响解决方案的移交、操作和维护的法律和法规。对于CCPF而言，我们需要确保热线工作人员的基本结构符合政府的人员配备，并且我们可以合法地与来电者共享某些类型的健康信息。

06组织结构

包括管理的角色和职责、管理有效性和治理。CCPF成立了一个指导委员会，有助于帮助保持一致性和问责制。

组织应当同时评估和计划支持环境和集成解决方案，最好是在制定他们的解决方案之前或在制定过程的早期阶段，并在整个解决方案的周期内定期进行。

如果政府交接再考虑上述因素，有可能会阻碍政府实施解决方案的能力，并最终降低社会影响力。

我们为交接框架的每个元素创设了指导性问题，以帮助识别潜在的弱点。例如，在研究解决方案设计时，我们会问：“解决方案指导方针是否允许基于背景现实的例外情况？“这有助于确保我们制定的指导方针使解决方案适应已知风险，并提高政府主动发现和解决问题的能力。

这一框架正在指导我们进行中的交接计划。鉴于任命了一位新的卫生部长，我们正在努力确保来自卫生部内不同部门的人员了解CCPF的项目影响，并在政府内部协调该计划，以便该项目在交接后继续得到资金支持。

这个框架也在帮助我们加强诸如财务管理等领域的差距，因为成本、预算和资金管理也是相对重要的。

02成功交接的五个关键

根据我们在CCPF和其他项目交接方面的经验，为了提高成功交接的机会，组织可以做以下五件事。

01持续评估交接的准备情况

在交接之前和过程中应用上文提到的框架有助于识别瓶颈，制定补救措施，并形成利弊兼具的整体性观点。

我们还计划在CCPF全面交接一年后进行评估。评估应该具有透明度，并在合作下完成。但这份评估既不能被视为对政府的评估（可能会引起抵制），也不能只由正在退出的合作伙伴完成。

02增加有评估和支持能力的岗位

有时，政府机构不具备有效管理交接过程的技能或能力。我们认为，在马拉维卫生和人口部内任命一名联络人有助于促进交接活动，如起草备忘录、与其他部门举行会议以及根据需要采取后续行动。

03逐渐退出 

要分阶段交接，留出足够的准备时间，以便政府能够在支持结束前制度化重要的过程和活动。这可能需要几年时间。在我们的例子里，在CCPF的帮助下，热线交接给政府所有后的一年里，支持项目的预算才最终确定。要知道，在卫生部内，为热线工作人员设立职位所花的时间比预期的要长很多。

04保持资金来源的灵活性

合作伙伴应考虑解决办法的各方面，这些方面在交接期间和之后将从额外的支持中获益。预计将日常业务移交给政府有关的费用，并评估你的捐助者在支持这一进程的不同阶段的灵活性。例如，技术改进（例如建立人工智能来帮助CCPF管理不断增长的需求）可能与政府的预算优先事项不一致，如果与合作伙伴的资助使用很严格，那么可能会面临该事项既不在政府支付优先级里，也不在合作伙伴的资助支出范围内。

05风险对标

通过查看框架中列出的因素是否到位，参与方可以了解交接过程中涉及的风险。例如，如果财务或人力资源低于规定的基准，那么退出毫无意义，或者可能导致降低影响。就CCPF而言，我们没有预先制定这些基准，但评估了差距的严重性以及参与方在交接期内解决这些差距的能力。这里所需的行动似乎是可实现的。

有时非政府组织必须做出艰难的决定，才能在不影响项目有效性的前提下获得政府对该项目的采纳。我们对上文框架的运用还处于早期阶段，该框架不仅帮助我们在退出策略上做出更佳的决定，还能助力工作的评估。有一点毋庸置疑，把解决方案交接给政府机构可能是增加解决方案覆盖面和确保长期社会影响力的最佳途径。

注：这篇文章由强生公司通过南非开普敦大学伯莎社会创新与创业中心资助。其他VillageReach工作人员对本文内容亦有贡献。

来源：《斯坦福社会创新评论英文版》2020年夏季刊原标题：How to Transition Social Solutions to Government作者：布武扎伊·马加齐雷（Bvudzai Magadzire）是VillageReach研究和倡导团队的高级技术顾问，支持非洲的卫生项目；梅丽莎·韦斯特（Melissa West）是VillageReach的倡导与传播团队主管，领导团队与合作伙伴共同推进该组织的目标，即确保服务不足的社区有获得高质量的医疗服务的机会；艾米莉·劳伦斯（Emily Lawrence）是VillageReach研究、证据和学习团队的经理，她在其中的工作是支持改善项目绩效、产出项目影响的证据以及促进学习文化；朱莉娅·盖雷特（Julia Guerette）是VillageReach的数据分析助理；芭芭拉·琼斯·辛格（Barbara Jones-Singer）曾任VillageReach高级项目经理，现在担任顾问。

专题预告

"集合影响力x跨部门合作”专题系列文章：

8、《NGO将成熟的解决方案交接给政府，关键在于这五点》（见本文）

9、《让公共政策更友好地助推集合影响力》

10、《整合集合影响力行动》

11、《集合影响力概念下资助者的角色》

12、《系统领导力时代的黎明》

13、《跨部门领导力的基本技能》

14、《塑造2015年后世界的全球合作伙伴关系》